وبلاگ تخصصی دکتر رضا طالعی فر

دکتر رضا طالعی فر؛ یکی از ابزارهای مهم مدیریتی که بطور گسترده در چند دهه اخیر در نظام مدیریتی چه در سطح خرد چه در سطح کلان مورد توجه قرار گرفته است، الگوبرداری است. الگوبرداری نوعی ابزاری استراتژیک جهت مقایسه خود با بهترین ها در زمینه های مختلف است.

در این میان اکثر قریب به اتفاق مدیران ارشد سازمان های کشورمان (چه در بخش خصوصی یا دولتی) بدون درک دقیق زمینه و بافت تجارب موفق سازمان ها یا نظام های حاکمیتی کشورهای پیش رو و موفق، اسلایس خیلی کوچکی از آن تجربه موفق پیاده سازی یک متد،راهکار یا سیستم را مورد استفاده و بهره برداری قرار می دهند که این برداشت ساده انگارانه در سطح خرد و یا کلان در نظام مدیریتی کشورمان نوعا تبعات منفی متعددی را می تواند به همراه داشته باشد.
به عنوان مثال وقتی سیستم های مدیریت دانش، مدیریت کیفیت،مدیریت مالی، حسابداری، مدیریت بازاریابی، فروش یا حتی مدیریت کلان حاکمیتی و شاخص ها آن را می خواهیم در نظام های مدیریتی سازمان ها یا کلان حکومتی امان پیاده کنیم، علیرغم اینکه جزء به جزء همچون نمونه های موفق خارجی آن الگوبرداری شده است اما عملا خروجی مورد انتظار حاصل نشده است.

مدیریت اسلایسی بدون آنکه به حجم عظیمی از مسایل مهم درون و برون سازمانی (در سطح خرد) یا نظام مدیریتی حاکمیتی کشورمان (در سطح کلان) اعم از بافت یا زمینه، نوع فعالیت، ساختار، فرهنگ، نیروی انسانی، جو موجود، فناوری های بکاربرده شده، سیاست های کلان حاکم بر کشور، مشتریان، رقبا، گروه های فشار، ذینفعان و خیلی از مسایل دیگر فکر کرده باشند، موجب شکست الگوبرداری می شود.

به زعم نگارنده برخی از نشانه های استفاده از مدیریت اسلایسی در نظام مدیریتی کشورمان شامل:
1.در استفاده از شیوه ها یا متدهای جدید، توان مشاوران، محققان یا اساتید مطلع نادیده گرفته می شود.
2. پیاده سازی یک سیستم یا متد معتبر جهانی بی درنگ و بدون بررسی دقیق مسایل پیرامونی و بدون بومی سازی انجام می شود.
3. پس از پیاده سازی یک متد موفق، در بازه های زمانی کوتاه مدت و بلند مدت ارزیابی صورت نمی گیرد.
4. پیاده سازی بدون جلب نظر گروه ها و افراد ذینفع انجام‌ می شود.
۵. به جای پیاده سازی فازی (مرحله به مرحله)، صرف پیاده سازی در کوتاهترین زمان و کمترین هزینه مدنظر است.
۶. نسبت به کسانی که ضرورت یا نحوه استفاده از روش یا سیستم را زیر سوال ببرند، نگرش منفی واکنش های شتابزده وجود دارد.

دکتر رضا طالعی فر؛ بایستی عنوان کرد که ایجاد تیمی یکدست و منسجم از آن چیزی که تصور می شود مشکل تر و سخت تر است. تيم‌ها اغلب از افرادي با شخصيت ها، رفتارها و تخصص متفاوت تشکیل شده اند. در واقع اعضای هر تیم دارای وضعیت جسمی، فکری، روانی و شناختی منحصربفرد است و همین امر سبب می شود تشکیل یک تیم و رسیدن به یک باور مشترک برای اعضای تیم دشوار گرد.

نظر به چنین مشکلی، محققان در سالیان اخیر به دنبال ارایه راهکارهایی بوده اند تا بتوانند سطح اثربخشی تیم های سازمانی را در جهت حل مشکلات ارتقا دهند که برخی از آنها به شرح زیر معرفی می شوند:

راه حل شماره 1: استقلال عمل کاری زیادی به تیم های سازمانتان دهید. در واقع در سازمان هایی که اعضای تیم ها بدون هیچ ممانعتی ابراز نظر کرده و برای پیدا کردن راه حل از تمامی امکانات و حمایت های سازمانی برخوردارند، نوعا حس ارزشمندی به اعضا منتقل شده و افراد برای حل مشکل و ارایه راه حل های بکر برانگیخته می شوند؛

راه حل شماره 2: در دوره های زمانی مشخص با سرپرستان و رهبران تیم های مختلف سازمانی جلسات هماهنگی و بحث و گفتگو برگزار نمایید. برگزاری چنین جلساتی مزیت های مثبتی چون آگاهی از پیشرفت وظایف و کارهای محوله به تیم ها، درک بهتر از مشکلات تیم ها، تعامل سازنده و بی واسطه در جهت حل مشکلات تیم ها، ارایه بازخورها و دل نگرانی های سازمان و... را می تواند به دنبال داشته باشد.

راه حل شماره 3: موفقیت های تیم های سازمان را جشن بگیرید. یکی از بهترین، ساده ترین و در عین حال تاثیرگذارترین اقدامات هر مدیری در جهت حمایت از تیم های سازمانی جشن گرفتن موفقیت های آنهاست. چنین جشنی بسته به نوع عملکرد و سطح موفقیت تیم های سازمانی می تواند مختلف باشد. ولی بهرحال تاثیرات انگیزشی مهمی هم برای اعضای تیم موفق دارد و هم می تواند نوعا باعث تهییج سایر تیم ها و گروهای کاری سازمان در جهت ارتقای سطح عملکردشان شود؛

راه حل شماره 4: عملکرد تیم های کاری سازمانتان را با توجه به ملاک هایی چون مسوولیت پذیری، تعهد نسبت به اهداف سازمان، صداقت و شفافیت اعضای تشکیل دهنده تیم ها، نتایج و خروجی هایی که در جهت حل مسایل سازمانی بدست می آورند بررسی و رتبه بندی کنید و در صورتیکه تیمی عملکرد ضعیف داشت جهت ادامه یا انحلال آن تیم کاری در کوتاهترین زمان ممکن تصمیم گیری نمایید.

دکتر رضا طالعی فر؛ برای اندازه گیری رفاه اجتماعی در اقتصاد شاخص ساده و در عین حال مهمی مطرح شده است (توسط آمارتیا سِن اقتصاددان برجسته هندی برنده جایزه نوبل) که می گوید رفاه اجتماعی برآیند دو عامل است:
1.درآمد سرانه: این شاخص از تقسیم تولید ناخالص داخلی کشور بر جمعیت کشور بدست می آید.
2.توزیع درآمد: این شاخص به بازتوزیع درآمد حاصله کشور میان طبقات مختلف اشاره دارد که تحت عنوان ضریب جینی (یعنی شکاف طبقاتی بین درآمد طبقات متمول و فقیر جامعه) از آن یاد می شود.

نظر به این دو عامل:
1. برای حل معضل درآمد سرانه بایستی به حل معضل تولید و ایجاد جهش واقعی در آن همت بگمارد؛
2. برای حل معضل توزیع درآمد و کاهش ضریب جینی هم بهترین راهکار افزایش نظارت ها برای رصد کلیه سوداگری ها و دلالی ها و استفاده از ابزار توانمندی بنام مالیات برای بازستانی حقوق دولت و مردم از ثروتمندان است.

دکتر رضا طالعی فر؛ هر کسب و کاری متاثر از وجود رقیب یا رقبا است که نوعا هدفشان افزایش سهم بازار و سودآوری بیشتر است. درواقع رقابت نقطه مقابل همکاری است و زمانی رخ می دهد که حداقل دو گروه یا دو شرکت به دنبال هدفی هستند که نمی توانند یا نمی خواهند در آن با یکدیگر شریک باشند و لذا برای رسیدن به آن با یکدیگر رقابت می کنند. در هر کسب و کاری اعم از تولیدی یا خدماتی، حفظ مشتریان و بازار فعلی و جذب مشتریان و بازار بالقوه منوط به برتری و پیشی گرفتن از رقباست که البته چنین برتری نیازمند برنامه ریزی دقیق و اتخاذ استراتژی های مشخص رقابتی است. نظر به چنین اهمیتی در این بخش راهکارهایی به شرح زیر در راستای چگونگی تدوین استراتژی رقابتی برای مقابله بهتر و موثرتر با رقبا پیشنهاد می گردد:

راه حل شماره 1: یکی از مهمترین و اصلی ترین رویکردهایی که هر شرکت در زمینه رقابت باید بدان بیاندیشید رویکرد ایجاد مزیت رقابتی است. بدین مفهوم که مدیریت شرکت بایستی بدین سوال اساسی پاسخ دهد که اصولا مزیت رقابتی کسب و کارش (هرچند کوچک) در قیاس با رقبا چیست و اصولا چرا مشتریان بازار باید به سمت ما متمایل شوند تا رقبا. لذا داشتن یک مزیت رقابتی مشخص که نوعا چنین مزیتی می تواند در نوع محصولات یا خدمات ارایه شده به بازار، نوع فرآیند تولید محصولات یا خدمات و سایر مسایل سازمانی نمود داشته باشد مهم و حایز اهمیت است که در اسرع وقت باید برای آن چاره اندیشی شود.

راه حل شماره 2: بررسی و تحلیل مداوم رقبا یکی از راهکارهای مهمی است که بایستی در دستور کار مدیران سازمان قرار گیرد. در این خصوص اگر در کسب و کار بسیار رقابتی فعالیت می کنید پیشنهاد می شود کارگروه یا کمیته ای مجزا و مشخص در این خصوص تشکیل شود تا بتواند روند حرکتی رقبا و سایر اطلاعات لازم را گردآوری، تحلیل،مستندسازی و در قالب گزارش های دوره ای به مدیریت ارایه دهد. بررسی مداوم رقبا ضمن آگاهی بخشی می تواند مسبب تولید ایده ها و راهکارهای خلاقانه ای در جهت برتری نسبت به رقبا شود.

راه حل شماره 3: مدیریت سازمان بایستی با تغییر بنیادین نگاه به سازمان، تفکری سیستمی را در پیش گرفته و با عبور از فرآیند تجزیه سازمان به عوامل خرد، در تدوین استراتژی رقابتی سازمان، نگاهی کلی و جامع نگر که دربرگیرنده فهم کاملی از پویایی های محیط داخلی و خارجی است را جایگزین نماید. این تغییر دیدگاه ممکن است مدیریت هر سازمان را به بازاندیشی و درک عمیقی از دلایل وجودی سازمان و ارزش های بنیادین آن نایل سازد.

دکتر رضا طالعی فر؛ در ارتباط با این موضوع که مولفه های اساسی دولت موفق چیست بین محققان توافق و اجماع صددرصدی وجود ندارد، اما آنچه که در تحقیقات متعدد بدان اشاره شده است مولفه هایی چون شفاف سازی، پاسخگویی و مسوولیت پذیری و… است.

در این میان شفاف سازی در نظام دولتی به معنای ارایه و دسترس پذیری اطلاعات درباره هزینه ها و درآمدهای دولت به عامه مردم است. بدین صورت که دولت بایستی در پرتالی مشخص و مدون هر ریالی را که خرج یا کسب می نماید دقیقا مشخص کند که در چه مسیری خرج یا کسب شده است و اطلاعات این پرتال بایستی ضمن بروز رسانی مداوم برای کارشناسان قابل تحلیل و بررسی باشد.

درواقع بایستی مشخص باشد که دولت چه قراردادهایی می بندد، با چه گروه یا دولتی، با چه قیمتی و با چه شرایطی، همه این اطلاعات بصورت شفاف در این پرتال مشخص و قابل رویت است. چنین شفاف سازی تاثیرات مثبت بسیاری دارد. برای نمونه پیمانکاران، شرکت های خصوصی و… می توانند با آگاه شدن از شرایط قراردادهای منعقده، دولت را برای انعقاد قراردادهایی با شرایط بهتر کمک نمایند و پیشنهادات بهتری ارایه دهند.

ارایه اطلاعات دقیق و به روز دولت به عامه مردم می تواند از سوء استفاده های احتمالی و بروز فساد جلوگیری و راه را برای تصمیم گیری و برنامه ریزی دقیق برای فعالان و سرمایه گذاران بخش های خصوصی فراهم نماید

دکتر رضا طالعی فر؛ دلایل ده گانه در خصوص اهمیت پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان های کنونی:

۱. امروزه محور توسعه و پيشگامي، نه ثروت و انبوه نيروي انساني، بلكه دانش بشري و توان مديريت اثربخش اين دانش است. بررسي تجارب و دستاوردهاي سازمان هاي پيشگام جهاني، بيانگر آن است كه اين پيشگامي و نوآوري جز در سايه خلق، پردازش، توسعه، تبادل، ثبت و انتشار دانش سازماني ميسر نگرديده است.

2. انطباق با تغییرات محیط رقابتی نیازمند اجرای اثربخش استراتژی مديريت دانش است.

3.با پياده سازي مديريت دانش شاهد تشخيص كمبودها در دانش سازماني؛ بهره وري بيشتر از سرمايه هاي انساني؛ يادگيري كارآمدتر و مؤثرتر خواهیم بود؛

4. با پیاده سازی مديريت دانش می توان از ظرفیت های فکری سازمان در جهت بهبود عملکرد سازمانی استفاده نمود؛

5.ارتقاي انعطاف پذیري فرآیندهاي کسب و کار سازمان براي کنش پذیري سریع و پاسخ گویی به ملزومات محیطی؛

6.جلوگیری از اتلاف سرمایه های دانشی نیروهای زبده سازمان؛

7.با طراحی و سازماندهی فرایند مدیریت دانش می توان دانش ضمنی، مهارت ها و جریان کاری را به رویه ها، استانداردسازی و تحلیل محتوای مستندسازی منتقل کرد و بستری برای ایجاد رقابت، مزیت رقابتی و توسعه پایدار فراهم نمود؛

8.پیاده سازی مدیریت دانش می تواند برای سازمان مزیت رقابت پایداری فراهم نموده به گونه ای که الگوبرداری از آن برای رقبا مشکل بوده و سازمان را در موقعیت رهبری و پیشتازی نسبت به رقبا قرار می دهد؛

9.تبدیل شدن به یک سازمان هوشمند و دانش محور در تراز جهانی، متعالی و سرآمد؛

10. آنچه که سازمان را به سمت پیاده سازی مدیریت دانش سوق می دهد، وجود ریسک بالا در دسترسی به دانش در سطح استراتژیک و تاکتیکی و همچنین واقعیت انکار ناپذیر نیاز به یادگیری مستمر و مداوم است.

انتظارات سازمان، مدیریت ارشد، کارکنان و مشتریان از یک نظام ارزیابی عملکرد جامع را می توان به شرح زیر دسته بندی نمود:

۱. انتظارات سازمان از نظام ارزیابی عملکرد:
آموزش و هدایت پرسنل در بهبود ضعف ها ؛ انتخاب، جابجایی و ارتقاي افراد براساس ارزیابی؛

انطباق با اهداف و استانداردها و انتظارات ؛ تقویت ارزش و فرهنگ و منشور اخلاقی سازمان

۲. انتظارات مدیر مستقیم از نظام ارزیابی عملکرد
حمایت و پشتیبانی و انگیزش بر اساس ارزیابی ؛ حمایت سازمان از نتایج ارزیابی؛
تخصیص بودجه و امکانات مورد نیاز براي ارزیابی؛ درنظر گرفتن شرایط واحدها و سطوح مختلف در ارزیاب

۳‌. انتظارات کارکنان از نظام ارزیابی عملکرد
قضاوت و رفتار عادلانه (در ارزیابی و ارتقا و پاداش) ؛ ارائه شاخص هاي ارزیابی قبل از انجام ارزیابی؛
عدم دخالت اعتقادات و حریم شخصی در ارزیابی ؛ واقعی بودن ارزیابی براي پیشرفت و بهبود در کار ؛
دیده شدن کار و کلیه فعالیت ها(جامع بودن ارزیابی) ؛ مشارکت کارکنان در تدوین شاخص ها و اعمال نظرات

۴. انتظارات ارباب رجوع یا مشتریان از نظام ارزیابی عملکرد
پاسخگویی به نیازها و انتظارات ارباب رجوع ؛ سنجش رضایت و بازخورارباب رجوع؛
شناسایی کارمندان ضعیف و تنبیه آنان؛ رفتار اخلاقی و درست کارمندان.

دکتر رضا طالعی فر؛ یکی از مشکلات جدی پیش روی مدیران سازمان ها که نوعا می تواند تاثیرات مخربی بر عملکرد فردی و سازمانی بگذارد بی انگیزگی کارمندان در انجام وظایف شغلی مرتبط با خودشان است.

بی انگیزگی کارمندان خود می تواند به علت دلایل مختلفی از جمله عدم علاقه فرد به شغل یا پست سازمانی اش، حقوق و مزایای پایین، عدم استفاده از توانایی ها و شایستگی های فرد در محیط کار، عدم وجود آینده و چشم انداز شغلی مناسب، عدم ارزش گذاری مناسب به کارمند، وجود نظام ارزيابي عملکرد مبهم و نامشخص، عدم وجود نظام قدرداني و پاداش دهي موثر و کارا در سازمان و هزاران هزار علت دیگر بوجود آید.

بی انگیزگی نوعا نابود کننده تلاش و عملکرد است و از اینرو حل فوری و جدی آن بایستی در دستور کار مدیران سازمان قرار گیرد.

راهکارهای پیشنهادی منبعث از تجارب موفق شرکت های معتبر:

راه حل شماره 1: مدیریت بایستی در اسرع وقت کارمندان بی انگیزه را شناسایی نموده و سپس در جلسه ای با افراد مزبور علل بی انگیزگی آنها را جویا شده و نوعا وضعیت شغلی افراد از لحاظ ادامه کار، عدم ادامه یا تغییر محل فعالیت شغلی آنها را مشخص نماید. تعیین وضعیت بی انگیزگی کارمندان، خود می تواند دو حسن عمده را در برداشته باشد:

الف) شناسایی علل بی انگیزگی کارمندان در سازمان و تلاش در جهت رفع یا کاهش اثرات آن علت.
ب) جلوگیری از تسری بی انگیزگی در سطح سازمان

راه حل شماره 2: مدیریت سازمان بایستی به کارمندان ارج نهد. این ساده ترین و کم هزینه ترین راه برای برخورد با بی انگیزگی کارمندان است. وی بایستی بکوشد زمان هایی را با کارمندان بگذراند صحبت های آنها را گوش دهد، با آنها ورزش یا تفریح کند، غذا بخورد و افراد نوآور را تشویق کند، از کارمندان وظیفه شناس و مسوولیت پذیر قدردانی و تشکر نماید و در یک کلام ارتباط موثر و مداوم با آنها داشته باشد.

راه حل شماره 3: تحقیقات نشان داده است، کارمندان مشاغلی که دارای مسیر شغلی (کارراهه) مشخص، اهداف شغلی مدون، حدود وظایف و مسوولیت های مشخص، بازخور مناسب، استقلال عمل کافی هستند، کمتر دچار بی انگیزگی شغلی می شوند لذا بایستی مدیریت سازمان در طراحی شغل مقولات فوق را حتما مدنظر قرار دهد.

دکتر رضا طالعی فر؛ فرضیه ای هست که عنوان می دارد مرزها ساخته ذهن ما هستند و در واقعیت هیچ مرز مشخصی بین دو چیز وجود ندارد یعنی در یک کلام جهان، پیوسته است و نه گسسته.
اما ذهن انسان ها، همه علوم را نوعا از گسستگی ساخته است (مثل شمارش اعداد) و درک جهان پیوسته برای انسان غیرقابل درک است. این نوع نگاه را می توان به سازمان هایی که متشکل از انسان ها هستند نیز تعمیم داد.

مدیر یک سازمان چون علی القاعده یک انسان است پس نمی تواند بصورت پیوسته و کل واحد، سازمان و بخش ها و اجزای مختلفش را درک نماید و علی القاعده به علت این نقصان در درک پیوسته از سازمان، در درک سازمان خود با گسستگی عمل می نماید و لذا برای حل مشکلات سازمانی نیز بر مبنای درک گسسته از سازمان راهکارهایی و پیشنهاداتی را لحاظ می کند که ممکن است برای یک بخش سازمان مفید باشد و برای بخش دیگر نه یا اینکه در کوتاه مدت جواب دهد و در بلند مدت نه (یا برعکس) یا اینکه رضایت بخشی از ذینفعان سازمان را جلب نماید و بخش دیگر را خیر.

حتی این نوع خطای گسستگی در تعاریفی که مدیر از اصطلاحات مرسوم سازمانی همچون رقبا، بهره وری، اثربخشی، ساختار_سازمانی و.....دارد نیز تاثیر می گذارد. لذا نظر به مطالب فوق الذکر می توان اینطور نتیجه گیری کرد که پیشنهاد راه حل جامع ، کامل و صددرصدی برای حل مشکلات سازمان، در واقع توهمی بیش نیست و به علت وجود خطای گسستگی مدیران و عدم اشراف #پیوسته مدیر به کل وقایع و جزییات بخش های مختلف یک سازمان صرفا می توان تصمیم_گیری و راه حل رضایت بخش داشت تا بهینه.

دکتر رضاطالعی فر؛ موسسه معتبر گالوپ برای پاسخ به این سوال، مدل ۴ عاملی را ارائه و بر حفظ و ارتقای انگیزه کارکنان تاکید کرده است:

‏ اول : روشن بودن ، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان ( شغل ):
‏روشن نبودن انتظارات ، غیرمنطقی بودن انتظارات یا فقدان فضـا و فرصت لازم برای گفتگو و تفاهم در مورد انتظارات می تواند به رضایت ، تعهد و انگیزه کارکنـان لطمـه وارد کند .

‏دوم : داشتن مشارکت و سهم:
‏ به این معنی که کارکنان احساس کنند مهم هستند ، جدی گرفته می شوند ، می توانند ایده پردازی کرده و در تصمیم سازی ها و تصمیم گیری هـا مشـارکت کند .
‏
‏سوم : تناسب بین شخص و شغل :
‏ به این معنی که احساس شود هر کس در مناسب ترین جایگاه سازمانی ممکن قرار گرفته و بین صلاحیت هـا ، علاقمنـدی هـا ، دانش و مهارت و ویژگی های شخصی و شخصیتی افراد از یک سو و الزامات شغلی و #فرهنگ_سازمانی از سوی دیگر تناسب لازم وجود دارد .
‏
‏چهارم : داشتن فرصت هایی برای رشد ، پیشرفت و یادگیری:
‏ بـه ایـن معنـی کـه افـراد ( کارکنان ) مایلند رشد کنند ، تمایل دارند که بهتر شـوند و بالاتر رونـد ، مایلنـد یـاد بگیرند و پیشرفت کنند ، لذا سازمان ( مدیران مستقیم ) باید توجه جدی و مستمر به موضوعاتی مثـل شناخت مسیرهای پیشرفت_شغلی ، شناخت و پرورش استعدادها و فراهم کردن فرصـت هـائی و برابر و منصفانه برای بروز شایستگی و ارتقاء کارکنان داشته باشند.

دکتر رضا طالعی فر؛ همیشه در ذهن مدیران سازمان این سوال مطرح می شود که اساسا ایا مکانیزم های پاداش و پورسانت های سازمان همانطور که طراحی شده اند عمل می کنند؟ بررسی های محققان نشان می دهد که جواب این سوال یک خیر بزرگ است.

در واقع درست است که پاداش در سطح سازمان وسیله و ابزاری در دست مسوولان سازمان است تا با ایجاد آن رفتار کارکنان را در جهت مطلوب تقویت نمایند و عملکرد فردی، تیمی و نتیجتا سازمانی را بهبود بخشند ولی عملا طراحی یک سیستم پاداش دهی مطلوب در سازمان مساله ای پیچیده است آنهم به دلایلی به شرح زیر:

نوع پاداش
مقدار و تداوم پاداش
گروه های هدف پاداش
شاخص های ارایه پاداش
وجود تجارب مثبت و منفی سازمان در خصوص ارایه پاداش
روش مناسب ارایه پاداش
چه نوع پاداشی انگیزاننده است و....

همین مشکلات باعث می شود که نظام های پاداش دهی که با فکر و برنامه طراحی و تدوین نشده اند عملا با مشکلات عدیده ای دست و پنجه نرم کنند و در واقع آن اثربخشی مدنظر را نداشته باشند.